最近读了几本书-《腾讯方法》《刷新：重新发现商业与未来》《麦肯锡教我的工作方法》《新产品开发管理，就用IPD》

为什么读书了？

因为带娃的时间，其他时间是零散的，而且半夜有时候醒了无法入睡，那就只好微信读书了，做了部分笔记也记录下来，在工作和生活中可以借鉴。生活就是这样，这段时间我的博客习作也开始慢慢增加了，而且独立思考的时间也零散多样化。

《腾讯方法》

我们的愿景：提升玩家的娱乐品质

我们的使命：锐意进取，使命必达

我们的团队文化：开放心态，乐于学习，追求精品，持续改进

我们的工作方法：快速验证，价值驱动，团队自组织

我们的产品观：时尚流行，感性易用，凝聚创新，体贴极致

当领导者要变革时，团队再顽固也无可阻挡，这一点非常重要。事实上，如果变革方向真正将让团队的未来变得更好时，受益的人会是多数，真正反对变革的人则是少数，也就是那些在原有环境中的“既得利益者”。但对于变革来说，领导者就是上帝，要有十足的自信，建立群众基础后，变革便无可阻挡。

作为团队成员，除非你是一把手，否则很难改变环境，但环境却很容易改变他。因此逻辑是，领导者改变环境，环境改变员工。

我们为什么要集体出差和疯狂加班

我们深知：出差带来了额外的成本！盲目的加班不能提升工作效率！那为什么还要出差？为什么还要疯狂加班？

出差是为了帮助团队接近更优秀的文化，有机会学习到更多东西。

加班是为了改造团队的工作态度，帮助每个人更加重视自己的承诺，更加重视自己的工作成果。同时帮助团队成员发现自己的潜能，突破自己，从而建立“锐意进取，使命必达”的团队文化。

《刷新：重新发现商业与未来》

每个星期，我的高级管理团队（SLT）成员都会聚在一起，就重大机遇和困难决策进行评估、讨论和辩论。

收了起来，或塞进裤兜，或放到手提包或背包中。我们坐在舒适的沙发上，围成一个大圈，彼此没有任何的隐藏。会议开始后，我要求在场的各位先不要发表意见，静待片刻。我满怀希望，但多多少少也有一些紧张。

在一个成功的公司里，忘记一些旧的习惯和学习新的技能同等重要。

“赤犬”团队的早期成员、Azure的现任首席技术官马克·拉希诺维奇（Mark Russinovich）有一个明确推进Azure项目的路线图。我们需要为该团队输入更多的资源，确保他们实施该计划。

对我来说，与客户会面，了解他们已表达的和未曾表达的需求，是所有产品创新的关键。在与客户会面时，我通常会请其他领导者和工程师一起参加，便于我们共同学习。

我的愿景是什么？实现这一愿景的战略是什么？我们要取得什么样的成功，以及我们要从哪里出发？现在，几个月过去了，我重新思考我写下的那些内容，思考走到今天的这个过程。

辩论和争论是绝对必要的，就彼此的想法提供改进意见和建议是至关重要的，我希望人们畅所欲言。“哦，这是我做的一个客户细分调研”“这里有一个与该想法相悖的定价策略”……学院派那种辩论赛是很好，但同时，我们也需要高质量的共识。

第一，我们必须重塑生产力和业务流程。

他们在写代码时是否会将不同的意见和不同的功能考虑在内？即便不是在自己的团队内工作，他们是否同样具有团队精神？这些问题的答案可以作为一个我们所需要的那种文化的重要衡量标准：展现成长型思维、以客户为中心、多元化和包容性，以及，一个公司。

《麦肯锡教我的工作方法》

要想生存下去，必须不断地向先进标杆学习，不断地进行自我批判，不断地改进。

成本领先战略：把成本控制到比竞争者更低的程度；

差异化战略：在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你比其他竞争者提供了更多的价值；

集中化战略：企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

构建壁垒

一个绝佳的想法，救不了人，也成就不了企业。在差异化竞争战略中，产生差距的不是点子，而是执行。谁能更高效地落实想法，谁离成功就更进一步。动脑和动手，缺一不可。有些人常常郁闷地抱怨说，“我当时想得比他还周全，计划更完美，他却成功了。”这些人的硬伤就在于：有了想法之后，到底做了多少？

这就是“或者继续创造价值，或者立马离开”，这种氛围始终环绕着你。新入职的员工之所以能坚守岗位，就是这种工作环境使然。

不论是寻求解决方案的过程还是结果，都要尽善尽美

他们每个成员都用一种“豁出去”的精神努力工作，这样呈现的结果才会使自己满意，也会使对方满意。我认为，正是因为追求完美，才能有好的收获。

意识到这一点就会大大提高工作效率和质量，所以希望大家都能以积极的心态来工作。

无论面临什么情况都不要退缩、不要放弃。这种态度在英文中被称为“Positive Mental Attitude”，意思是“积极的心态”，简称PMA。

要把工作成果展示给他人，自己先要认可这个成果。决定成果质量的是自己。这是一种专家的态度。

《新产品开发管理，就用IPD》

-华为公司一直在用的国内首部新产品管理方法****

◆ 自序

据华为早期员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。

产品开发成功上市具有偶然性，依赖人，而不是依赖团队和管理机制。德鲁克说：“组织不能只依赖天才来运作。”只有依靠团队精神的组织才拥有光明的前途。偶然的成功和个人英雄主义给公司带来不确定性，随着企业规模扩大和创业老板对企业影响力降低，这种不确定性更大。要改变这种方式，唯有找到一套管理思想和一套经过成功企业验证过的实践办法。

集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD），就是一套管理思想与管理成功实践的结晶，它是一套产品经营管理体系，不仅仅指新产品开发流程。

◆ 第一章中国企业新产品开发存在的管理问题

一些中国企业：

没有时间把事情做正确，却总有时间一改再改。

相信结果，不相信过程管理决定产品质量和团队工作效率。

◆ 第二节 重产品实现，轻系统配合

为避免新产品开发所使用的技术为衰退期的技术，需要市场管理团队对市场进行详细的分析和调研，不仅要对宏观政策、竞争对手、客户信息进行调研，还要对技术发展趋势进行细致的研究。无论是购买还是研发产品、技术，都要避免使用或者购买衰退期的技术。

新产品开发失败原因归纳图

新产品最终能否成功上市，不仅与产品的技术实现有关，起决定作用的是产品的市场分析是否充分、产品定位是否准确、营销策略是否有效等。新产品开发看起来是一个技术研发活动，实质是产品经营活动。

◆ 第三节 周期长，浪费大，质量低

研发浪费严重，研发项目立项评审后，在研发过程中缺少相应的业务决策评审机制，没有过滤，不能及时结束市场不成功的项目。新产品磕磕绊绊地走向了市场，最终死在市场，达不到最初制订的销售目标。

◆ 第二章“理性、平实”的新产品开发管理观

只有建立现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。

——华为总裁 任正非

从产品导向转变为客户导向，从质量、成本、交期管理模式转变为以质量、成本、交期与产品最终在市场上成功为标志。

从管理的特点来看，市场战略、技术规划、产品开发、技术平台、跨部门团队为第三阶段研发管理的主要特征。

高级管理者的作用很重要，只有高级管理者才有权调整资源、将不同部门的人员集合起来制作跨业务部门的产品开发计划，也只有高级管理者才能保证投入产品开发项目资金。在美国，许多高级经理把自己在研发中的角色看作资金的提供者。美国工业研究院所做的调查报告指出，不到1/3的高级经理实际参与了研发项目的最初评估与选择。

◆ 第四节 新产品开发要以市场为导向

注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度提升能力和素质，提升服务质量。”这是华为的核心价值观之一。

我提倡市场导向的新产品开发，而不是销售机会导向的新产品开发。开发的新产品要满足市场中一类客户的共性需求（细分市场需求）。将这类细分市场中主要客户群的共性需求进行收集、分析，提炼共性需求，需要公司战略与市场部门做大量的市场调研与分析工作。

销售机会导向公司的典型特征是，销售人员将某个客户的需求信息源源不断地传递给研发体系，这些“短、平、快”的需求信息未经提炼、分析，巴不得今天提出，明天要货。企业多年运作的结果是，研发出来的新产品总是不能上量；新产品的技术含量不高，往往关注客户的短期需求而忽略了长期需求。

◆ 第五节 新产品开发需要多部门合作

新产品开发不仅是研发部门的工作，也是公司各个业务部门相互合作才能完成的工作，包括市场营销体系、研发体系、供应链体系、财务体系、质量管理体系，大家联合作战，在PDT经理带领下以团队形式共同工作。

由于部门之间的职能化壁垒，加之新产品开发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间自觉的分工协作难以保障新产品开发的质量和速度，以及对市场的反应速度。所以，需要成立跨部门团队负责新产品开发的决策、规划和实施，依据跨部门流程，通过合作的方式开展工作，确保沟通、协调和决策的高效率。

◆ 第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发

在企业，如果新产品开发采用项目管理，就不可避免地采用矩阵式管理模式。在矩阵式管理模式下，PDT经理和职能部门经理共同考核项目核心成员。

PDT经理可以来自财务、研发、市场、制造、客户服务或采购等功能体系，要经过项目经理的资质认证。但处于实行项目管理初期的企业，我建议PDT经理来自市场或研发体系。

中国许多企业目前也试图用项目管理模式管理新产品开发，但有一个致命的问题，项目经理在公司的层次较低，往往是由研发体系下面的某个研发部门的技术工程师或设计主管作为PDT经理，试图对新产品开发项目在市场上的成功负责，但又负不起这个责任。因为他最多只是项目协调人的角色，经历和经验、知识和能力、职位和薪酬、权力和汇报关系，都不是一个合格的PDT经理。

◆ 第三章什么是IPD

◆ 第四章新产品开发的决策评审

投资决策评审委员会由公司各个体系的高层管理者组成，其职责为分配资源给符合公司发展战略及预期收益高的项目、通过或否决新产品开发项目业务计划、按计划给通过的项目投入相应的资源。

投资决策评审委员会是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制订公司总的使命、愿景和战略方向，并推动研发、市场、销售、服务和供应链等部门全流程的协作，它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。

• （1）公司总体管理职责。
• （2）明确公司的使命、目标、战略和业务计划并向各职能体系发布。
• （3）审批公司技术、产品路标，确保与公司战略目标保持一致。
• （4）审批重要的技术、产品项目投资。
• （5）新产品开发管理职责。
• （6）激励和管理PDT的绩效与行为。
• （7）根据在决策评审点达成一致的意见，把各种资源分配给PDT。
• （8）新产品开发项目任务书的审批。
• （9）PDT的决策评审：继续、终止、改向决策。
• （10）审批PDT变更计划。

任何管理变革产生效果都需要时间，当涉及公司整体流程和观念变革时更是如此。

企业新产品开发投资战略为聚焦核心业务、收缩非核心产品、提高核心竞争力，进行产品投资决策的权力机构是投资决策评审委员会。

产品开发项目包括6个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。

◆ 第五章建立市场导向的开发准则

技术人员要有工程商人的意识，所谓工程商人，就是要从投资收益的角度看待研发工作，要从对技术成功负责转变为对市场成功负责，要从技术驱动变为市场驱动。

◆ 第六章如何进行跨部门工作

现代企业研发组织管理中，一个成功的做法是用项目核心小组法组建开发团队。

职能部门团队关注职能部门业务水平的提升，他们必须提高职能部门的竞争能力，分配具有所需技能的资源到PDT中兑现投资决策评审委员会的承诺，并规划PDT代表的职业发展路线。职能部门团队的职责对一个成功的PDT团队运作十分重要。

部门员工的培养：培训、跨项目间案例分享、批评与表扬。

部门员工的绩效管理：绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核与反馈、绩效结果运用。